中国外协加工网(共7篇)新型多功能汽车视保遮阳板市场空间大 -汽车遮阳板具有遮阳、防紫外线、防眩目、缓解视力疲劳等多种功能，因此具有广阔的市场空间。由面板、保健板、色彩板三部分构成。 产品概述 汽车遮阳板由面板、保健板、色彩板三部分构成，相互之间通过合页活动连接，可根据需要折叠或打开使用，三部分重叠后的整...
新型多功能汽车视保遮阳板市场空间大-汽车遮阳板具有遮阳、防紫外线、防眩目、缓解视力疲劳等多种功能，因此具有广阔的市场空间。由面板、保健板、色彩板三部分构成。
汽车遮阳板由面板、保健板、色彩板三部分构成，相互之间通过合页活动连接，可根据需要折叠或打开使用，三部分重叠后的整体外观与其他普通遮阳板一样，可与之互换安装。其面板部分，可向上翻动贴在汽车内顶棚的具有装饰作用、保护驾驶员头部。保健板，具有防太阳强光紫外线辐射眼部及脸部，以及具有夜间防强光眩目作用，可与软板连接。色彩板，可单独活动，是一面带有绿颜色的塑料板，具有放松眼部视力神经的功能（医学理论上绿色是自然界对视力最有益的颜色）。
目前国内市场中销售的汽车遮阳板有两种，第一种普通遮阳板只能起到遮挡阳光的作用，虽然价格较低，功能比较单一，难以满足用户的需求；第二种是电子遮阳板，但是价格昂贵。本产品具有遮阳、防紫外线、防眩目、缓解视力疲劳等多种功能，因此具有广阔的市场空间。
投资规模8万元，其中设备投资4万元，流动资金4万元。厂房面积120平方米，员工4人。
综合生产成本约25元/件，出厂价约50元/件，约生产销售3200件产品即可收回前期投资。
2、如果投资者可以进行批量外协加工不仅降低设备投入，也可以降低产品成本，使产品在市场中具有竞争优势。
“河南有个陈勇斌值得研究!”某位香港业内知名人士说。陈勇斌绝不同于桥梁工作者一贯的学究与套路,亦没有时尚行业出格的另类和不可一世。他是一位很容易交流的人,尽管他的随和让你不设防,可是依然让你感觉骨子里面那种坚毅的感染力浸染着身边的每个人。他给人的印象是严谨、充满朝气,而且非常忙。
他旗下的“领秀”、“梦舒雅”——中国女裤第一品牌,创造了中国女裤的奇迹。经过十几年的默默耕耘,“领秀”从一个民间作坊发展到业界最具影响力的企业。
1971年,陈勇斌出生于西平县一个农民家庭,父母是乡间裁缝,1989年,他考入石家庄铁道学院桥梁设计专业。父母随他到郑州市在街头摆了一个裁缝摊。1993年,在郑州市市政工程“四桥一路”建设中,陈勇斌表现突出。在许多人看来,陈勇斌在桥梁工程领域将会大有发展。工作之余,他选修了复旦大学的商业经济学和市场营销学函授课程。他如饥似渴地阅读,不断勾画着自己的企业家之梦,并为之感动。1995年的一天,陈勇斌突然辞职,他要下海做生意。
辞职后,他经常骑三轮车到十几里外的纺织大世界去批发布料。父母加工成成品,他再到敦睦路市场上销售。第一天出摊卖服装,他憋了一天的劲也没能喊出一声来。电视剧《北京人在纽约》中的主人公王启明让他彻底放下了架子。第二天,他终于喊出“裤子减价卖了”的叫卖声,尽管当时他的脸羞得通红。陈勇斌逐渐适应了与顾客讨价还价,他成了一个脖子上挂着尺子、站在凳子上叫卖的地地道道的小商贩。1995年到1997年,头脑灵活的他积累了几十万的原始资本。
正当其他老板仍满足于吆喝和数钱时,陈勇斌却做出了两件改变命运的大事。第一件事,利用淡季,他花一个月的时间到河南以及周边各地的服装市场考察和客户联络,发下的近千张信誉卡,这为他赢来一批稳定的批发商。第二件事,他选择了女裤业作为突破口,与香港梦舒雅国际有限公司合作,在内地注册了“梦舒雅”商标,并有远见地注册了包括化妆品等17大类的商品。
1997年,陈勇斌敏锐地感觉到品牌特许经营将是未来发展的方向,义无反顾地建立了自己的营销团队,建设品牌通路。当时有很多人认为,这是增加经营成本。“我坚持走单品专业化道路,一是产品线延长,二是把女裤类别丰富。我坚信品牌之路,当别人做批发加工时,我们精研版型;当别人精研版型时,我们做专卖;当别人做专卖时,我们做口碑;当别人做口碑时,我们做品牌;当别人做品牌时,我们做整合……超前的品牌意识,才成就了今天的梦舒雅。”他语速平稳而坚定。的确,当别人重视营销团队时,他已经在管理层大量引进空降兵,这些优秀人才成为备战全国的尖兵团。
“设终端店,就像种树,要种一棵活一棵,否则永远无法拥有森林。”陈勇斌说。建设品牌通路并不难,难在对终端店的控制和规范建设上。强大的终端需要同样强大的支持体系,经过不断筛选、巩固,“梦舒雅”已经形成了以二三线城市为主的终端网络,下一步是在一线城市开设形象店,形成遍布全国,由上及下的网络。
如何将终端店的管理成功复制到加盟店中去,是一个课题。品牌运营的模式,没有先行者,没有榜样,“梦舒雅”在不断地探索和总结:
1.特许专卖店的服务人员,均须接受“梦舒雅”培训部阶段性的定期综合培训,合格者方可上岗。基于此种培训,每一位专卖店员都将会是一个专业的服装形象设计顾问,美丽生活的顾问。
2.加盟店坚持多、细、优的原则,老店改造规范化,形象统一化、亮丽化;在终端管理上,与终端技术公司合作。新开店铺政策倾斜,比如新店装修,在二三年内,根据业绩挂钩,分期返还道具,激发新开店铺的盈利能力。
3.整体提高代理商的水平,让代理商分公司化,形成“合作加命运共同体”的一体化。具体做法:开眼界。让代理商感受品牌的力量,加大对经销商的培训;组织集体聆听跨行业营销案例和理念;加强品牌实操演练。重参与。让代理商参与产品研发的信息反馈中,参与到产品的研发,参与到终端技术的开发和实施,参与到各个营销环节的产品推广。代理商的素质决定了公司的整体营销水平,代理商管理水平和培训的提升,在公司与外协公司之间、品牌与消费者之间、公司与代理商之间结成命运共同体。
从此“梦舒雅”以年增长70%的业绩,形成日产15000条女裤的现代化工厂,全国已拥有500多家规范销售网点,年销售额超过亿元,迅速成长为中原第一女裤品牌,领秀公司也发展成为河南省最大的服装企业。
陈勇斌说:“女裤看似简单,其中蕴含的科技含量还是很高的,需要专业的设备,经验丰富的技术人员。我们将女裤专家作为目标,是建立在把女裤给摸索透了,做细,做精的基础之上的。版型完美始终是我们专业品质的核心支点。多年积累,形成了我们的板型优势。”
很多女装品牌曾经辉煌一时,从“明星”到“流星”不过短短几年。究其原因,是内部管理没有提升到一个现代化企业管理的架构,一些经营额过亿的企业也未能摆脱家族式管理的低层次。
为此,陈勇斌高度重视经常被忽视的短板——人才。大量引进“空降兵”作为公司高管是陈勇斌的人才策略。
跨行业引进人才。别的老板看重人才的行业背景,看中客户资源,他却最看重文化认同和远景认同,喜欢跨行业引进人才。“我认为跨行业引进人才能够开阔我的眼界,改善公司的文化结构,有时非服装行业的人才进来,虽然会造成一定的文化冲突,但‘外人’带来的冲突和思想撞击会让人进步,让‘内人’也要不断刷新自己的知识结构,不要固步自封。”
充分授权。“我自己不做‘拍桌子领导’,强求职业经理人必须听我的,而是充分授权。老板和经理人之间要做到充分信任、互相尊重。”发表意见时,陈勇斌会说:“这是我个人意见,大家商量,执行工作你们来做。”
创建人才绩效考核体系。现在领秀公司引进的人力资源总监是拥有海外经验的MBA,目前已建立了一套人才绩效考核体系,形成了吸引人才加盟的条件。为此,公司制定了百万培训基金,从2003年开始公司每年都拿出不少于100万的资金进行员工培训。
因为陈勇斌很喜欢看书,善于从管理类书籍中寻找做事的方法,他总是能比竞争对手先想一步,并先走一步。创业时的9平方米的小店他都请艺术院校的学生做了CI设计,生意自然兴隆。
成功与他的学习密不可分。他特别注重从书本上获得知识,无论多忙,都要抽出时间看书学习。2005年3月,他又开始了清华大学高级管理人员工商管理硕士专业的学习,尽管每月只有4天的听课机会,但几个月下来,却收获不小。最终获得清华工商管理硕士学位。
面对中国女装市场的激烈竞争,陈勇斌分了三个层面:一是低级竞争,就是残酷的优胜劣汰;二是中级竞争,就是在竞争中合作,这是市场上良性循环,但缺乏和谐;三是在竞争中共同进化,也是竞争的最高境界。
陈勇斌倡导女裤企业的联盟关系,从战略上避免生死拼杀。他避开常规打法,具体可用“三个大”来概括。
一是大战略观。企业要快速发展,要塑造品牌,必须要有高度清晰的战略思想。梦舒雅工业园区,是亚洲最大的女裤加工生产基地,也是公司大战略最直观的体现,达到1500万条女裤的年生产能力,容纳5000人在此生活和工作;
二是大竞争观。这种大竞争观在一些行业中已形成良性的机制,如麦当劳和肯德基,百事可乐与可口可乐,在竞争中共同培育市场,在竞争中共同发展。为此,梦舒雅、娅丽达、黑贝、百圆、百斯盾等女裤,在市场恪守一定市场原则,更多的着眼于消费者消费习惯、消费心理的研究,产品的差异化和互补化的研究,共同培育女裤市场,共同发展的良性竞争。陈勇斌把重点放在消费者的研究,产品的差异化和互补化,适度增加上衣和配饰的比重,注重搭配习惯和不同场景的着衣风格,深入研究消费者的生活方式等等。
三是大胸怀。“我相信一个人的胸怀有多大,就决定了他能做多大事。”陈勇斌的“做事、用人、学习”三宝,正是这种大胸怀深刻阐述。
领秀总裁陈勇斌:5000万营业额以下就不要做品牌,5000万营业额以上才具有做品牌的实力和资本。其实这句话是考量一个女裤品牌的生存的指标,同时也是进入女裤门槛的标准。
郑州女裤厂家和品牌数量大规模缩减;有品牌之名、无品牌之实的专卖店不能存活,不具备品牌支撑体系的企业的唯一出路是改做批发和加工。
女装的发展趋势:一是女装时尚化、品味化越来越与国际潮流接轨,从女装的款式、设计风格和色彩体现出这一点;二是女装的消费群年轻化,很多女装纷纷推出副牌适应年轻女孩的需求;三是从参展的女装可以看出快速反应链条的迅速化,打破常规的经营模式,开始模仿ZARA的快时尚;四是女装的细分化和个性化,参展女装的定位非常清晰。如针对特殊消费群的胖太太服饰,针对年轻消费群体的阿依莲等品牌。
七匹狼总裁周少雄:女裤发展的前景,一是要以设计师形成自身的品牌;二是zara的供应链快速反应模式值得推崇。
各班组生产加工完成的部件需要发外进行加工时，由班组负责人需填写“外协件发外确认单”，交质检人员检验合格后，将货物放在车间外协件发外指定地点后，通知二级库保管员。二级库保管员在核实货物无误后在“确认单”上签字进行收到数量确认。 2、外协件的发出
二级库人员将“确认单”报送给外协人员后，外协人员在“确认单”上签字确认收到全部物料，同时，将经部门负责人批准的“送货回单”和“出门证”交二级库保管员加盖“物资放行—外协”章后从车间领出。如车间所发货物是整料，外协采购人员还需在“送货单”上注明发外材料应返回的情况。二级库人员应根据“送货单”和“确认单”登记外协台账，待实际返回时，二级库人员应在台账中进行核销。台账见附件一，不需要车间加工的直接由仓库保管员发出。
“外协件发外确认单”共两联，一联二级库保管员留存，一联外协采购人员留存。 3、货物出门核查
门卫人员在放行时首先核对“物资出门证”是否有效，其次应核对所放行货物的数量是否与单证一致。确认无误后放行，同时放行人员应在“出门证”上签字。 4、外协商收货确认
外协商在收到货物后应在“送货单”上签字确认；如公司自运的，运输单位还应在货物送到后要求外协商在“送货单”上签字确认，外协人员应妥善保管好签字确认过的“送货单”原件
“送货单”共三联，一联外协采购人员留存，一联供应商留存，一联回单联交财务结算（签字原件）
“出门证”共三联，一联外协采购人员留存，一联门卫留存，一联二级库保管员留存。 二、外协件回厂入库流程 1、待检环节
外协供应商将货物送到车间待验区后，外协采购人员应在ERP中填写“到货检验单“进行报检。
检验员收到到货单当天检验完，合格的在到货单上签字，把有效的“到货检验单”交仓库仓库保管员，仓库保管员凭有效的到货检验单将货物从待检区移入车间合格区域。通知车间领用，并把到货检验单交仓库人员从ERP中填写“入库单”，办理入库手续，如果是检验不合格的部件，检验要立即通知采购，要求供应商不能超过1个工作日返工完成。 3、外协核销
“到货检验单”其中一联交二级库保管员，二级库人员根据此单将原来已发货物在台账中进行核销。 三、结算流程
外协加工完毕后，采购外协人员应将订单、合同、发票、到货单、入库检验单、本公司的送货回单、供应商的送货单全部核对无误后，填写“结算单”交财务办理结算。 四、特别事项
对有些需要连续外加工的物料原则上要求必须全部回公司办理入库后再进行发料。再次从仓库发料由二级库人员在ERP中开据“领料单”，交物流人员领出后，交外协采购人员发外。外协人员确认后在“领料单”上签字即可。
1、应当贯彻顾客为中心原则，通过建立体系来控制过程，确保产品质量。不要化精力在符合标准要求上。如果您 的目标、产品的要求不切合顾客要求的线标准要求，不能满足顾客要求的，符合顾客要求了，顾客满意了，不注意质量成本，经济效益，也就不一定能赚到钱的。
2、7.4条采购要求是，如果您从质量管理体系外得到各种影响产品要求符合性的资源（过程也作为一种资源）的话，就必须对这些产品或者活动（也就是过程） 加以控制的。“采购”英文是purchasing，“外包过程”英文叫outsourced process。意思是“外部资源的过程”。实际上就是利用外部资源来实施的过程。名称叫啥，外包、外协、外发、外购、外援、外调、外拨……都不需要加以 分得很清楚的。由于各个组织传统习惯不同，叫法不同。没有必要加以统一的。更没有必要花时间去争论的。只要加以控制好，确保得到的东西（有形的）和南北 （无形的）满足采购规定要求，持续地满足采购规定要求就可以了。譬如，组织上级给您的材料，不管的大公司内部各个组织之间的调拨，还是他们付了钱你去拿， 凡是从外部来的资源，影响的产品要求符合性的，都必须加以控制，符合7.4条要求。
3、中国人把“外包”的概念是只要您提供的产品满足我要求就可以了。您怎么做我不管了。对有些产品是可以 的，有些就不行。因为根据产品无法验证是否满足自己要求。譬如，请咨询师来帮助建立质量管理体系，就是一例。上课讲的概念是错的，自己没有知识，也就判断 不了。直到体系建立运行后才发现，上档了。抓好7.4条要求就是对外部资源控制方面来建立有能力的质量管理体系，抓好了预防，确保对过程的有效控制，来确 保产品质量。
4、标准为什么把外包过程放在第4条，不放在第7.4条，因为，7.4条是属于第7条产品实现范围。标准第4条指整个质量管理体系。凡是质量管理体系中必 要的过程外包，不仅仅产品实现过程，用了外部的资源，对产品要求符合性有影响的话，都要加以控制。譬如，您的产品测量用设备的校验，请外单位做，就是一 例；再如何您的产品制造设备、信息系统请外人维护等。都必须加以控制。具体控制的范围和程度应当根据后续影响和最终产品要求符合性来确定。这些2000版 标准也是这样要求的，问题没有得到正确理解，为此，2008版在标准第4条后面的注中增加了说明。注是解释要求，本身不是要求。因此，不能说2000版增 加了要求，或者扩大了要求范围，那也是错误的理解。
通常采购品有明确规格要求的，采购部门负责；因为，标准推荐采用过程模式系统管理，往往外协作、外包等都 和具体的业务部门联系比较多。由具体的职能部门管理。也有可能，合同签定渠道归采购部门；也可以不归采购部门。标准没有规定哪个职能部门应当负责哪些工 作。各个单位自己根据情况规定和沟通就符合标准5.5.1条。
1、外协：产品由组织设计，但自己不生产，而选择供方生产，通常适用于硬件产品和流程性材料。
2、外购：产品本身不是由组织设计，组织因需要而选用了该产品。如某家用空调企业，其根据自己的需要选用了一款现有的空调压缩机。通产适用于硬件产品和流程性材料。
4、软件外包：最典型的是设计和开发外包。现在有很多的开发公司，专门承担一些公司的大型或复杂产品的全部或局部开发。
根据您说的情况，实际上，您们都按照标准第7.4条要求加以控制，确保最终产品满足顾客要求和相应法定要 求，叫什么采购和外包没有实质性的差别。关键是要控制产品，有的要控制过程，甚至要控制体系。具体应当根据采购来的产品、过程 对自己后续加工和最终产品要求符合性来确定具体控制的内容。在7.4.2条中，体现出来的。
实际上，外包过程就是您自己执行的过程，给别人去执行。因为产品分四大类型。服务也是一种。您参与管理。参与的程度，取决于前面说的。您想，您采购产品的 线条中还要考虑对他们过程，甚至体系加以控制。那么，把过程外包，也一样，需要对过程，甚至体系加以控制。因此，您就把外包过程看 做您采购人家为您提供服务类型的产品就是了。如果您们一定要加以区别，什么是采购产品，什么是采购过程（外包过程）的话，通过流程图的绘制，过程的确定， 也就能明确是外包过程 还是采购产品。通常外包过程的话，在流程图中明确可以看出来的。在质量手册中也应当明确表示出来的。
不管是外包还是自己生产或加工，都是过程，是过程都应根据（产品）要求加以控制，只不过控制方式和程度不同，
a）外包过程是通过供方评估、对供方体系、过程、产品等控制来控制供方。再由供方控制外包过程。具体如何控制供方 和对供方过程的控制，根据情况与供方协商确定。可能全部由外包方执行控制，也可能您参与直接控制（譬如，派代表），也可以两家分工联合控制。
建议您如实写清楚，包括如何控制的就行了。凡是外单位提供的产品和服务，都要按照7.4条要求来控制。也没有必要给它其什么名称，叫外包过程，还是叫采购。当然，已经叫了，也没有必要因为这个去改文件，有机会顺便改过来就是了。
我们应当关注满足顾客需求和期望，不在于满足标准要求。后者是工具和手段，前者是目的。
外协,主要指产品外包、服务外包。意思和外包差不多，外包多用于口语，外协则是较为规范的语言。
外协：产品由组织设计，因没有生产手段等原因选择供方进行生产，即为外协。如某厂需要一个铸件，但自己无法生产和加工，把该铸件交一供方为其生产。
外协指的是本企业产品的原材料除市场上能采购得到以外，某些零部件委托其他企业生产，可以自己提供原材料或设备，也可以签订详细的质量保证协议，按照本企业产品质量的标准提供合格的产品。
外协直接受组织控制，一般在组织的生产范围内按组织的要求作业和服务，并由组织验收；
外协件,主要指产品外包商生产的产品或服务外包商提供的服务。在ISO9000中，外协直接受组织控制，一般在组织的生产范围内按组织的要求作业和服务，并由组织验收，因此外协件不是简单的采购，而是需要根据要求组织验收的。如电焊部件、五金制品等。 外购件：一般指没有标准化的零件，需要单独进行设计和定做，也就是从外部订购获得，所以称为外购件。外购件是针对标准件来说的，外购件的质量好坏直接影响着企业产品的质量水平。如汽车产品的外购件有变速器、轮胎、喇叭等。
外购：是指你单位派人外出购买（可以到任意处购买）外购：产品不是由组织设计，但因生产需要，从某供方处购买。
外协件---由你自己购买原材料，由外协单位协作加工，然后按协议价格购回。 外购件---由外协单位负责购买原材料并加工，你购买后直接可以投入生产。 外包一般在组织范围外，由外包单位按组织提供的原材料、图纸、检验规范、验收准则等进行产品生产和提供。
在一定意义上，避免了企业或者单位出现生产链过长而造成自我难以调控的局面。有的产品部件所需技术性强，企业技术达不到，那么这样就节约了成本和时间；另外，有的企业规模有限，固定的员工无法满足此项生产任务，那么交由外部其他相关企业代为生产加工则提高了生产效率又实现了利润收入的双丰收。
实例：美特斯邦威创立品牌时只是温州的一个服装加工厂，资金非常紧缺，如果不采用虚拟经营模式，它难以突破小规模瓶颈，也走不到今天。当时美特斯邦威算了一笔账，如果一家工厂年产量是2500万件套，自己去建至少需要5个亿的投资，这对美特斯邦威来说可谓难以承受之重，若整合外部过剩的生产能力则没有这方面的烦恼。因此，当1995年很多服装企业还在比设备先进性和厂房大小时，美特斯邦威把原有的工厂卖掉，将生产和销售外包，集中有限的财力强化产品设计和品牌经营――这正是服装产业链条上最核心、附加值最高的两部分。
美特斯邦威把自己定位于服装品牌运营商，而非制造商、经销商或者零售商，但美特斯邦威随时能了解上游工厂的生产状况，随时能看到全国各地的库存情况和运营情况，并做到及时调货。仅靠品牌组织上下游资源的流通，从了解客户的需求到生产，美特斯邦威仅需要10天-15天。
美特斯邦威公司先后与广东、江苏等地300多家外协工厂建立长期合作关系，包括面料、辅料和成衣厂。美特斯邦威将自己与工厂的业务流程整合在一起。工厂可以通过互联网直接登录美特斯邦威的电子商务门户，实时查看生产计划、物料需求、往来账结算，实现从服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。
诸如美特斯邦威、耐克等品牌服装，其早期就是产品自己设计，生产由外协完成的，不过其在控制着产品质量。其享有的就是“美特斯邦威”这个品牌。其能走到今天，享有今天的地位，亦是得益于外协战略。
它可以是组织主体产品中某个配套部分或零部件、附件的外协制造(这一部分也可作为外购物质进行管理)，也可以是组织主体产品的某个分项或工序作业的对外分包，还可以是组织对外分包的任何服务过程。外包过程提供的产品可以是硬件、软件、流程性材料或服务以及它们的任何组合。
外包过程是经组织识别为质量管理体系所需的，但选择由组织的外包方实施的过程。一般来说，组织在产品实现过程中都可能选择一些外包方，即都会不同程度地存在某些外包过程。问题是对选择的外包方疏于应有的管理和控制。因此，在建立、实施质量管
理体系时对外包过程有一个重新识别的问题。在识别外包过程时要注意三个问题:
①外包过程要在与产品实现的相关过程中识别。产品实现的直接过程中已选择的外包过程(如产品的委外设计、外协件的制造、外部工序的实现、产品的委外运输和储存、计量器具的检定等)，可能比较容易识别。产品实现的支持过程中所选择的外包过程，即涉及标准中《资源管理》和《测量、分析和改进》等过程中的外包过程(如人员的培训，某些设备的提供、维护或工作环境的管理，产品的委托检测或试验，顾客意见的委托收集和分析，过程或产品的委托审核等)也需要进行一一识别。
② 外包过程要识别输入、输出和控制要求。其内容应包括确定评价、选择和重新评价供方的准则和方式，确定外包过程的相关信息和验收标准。这是对外包过程实施控制的核心。
③外包过程要识别已选择的外包过程的影响程度和重要性，必要时确定它们的等级，以便于确定对它们进行控制的类型和程度。
三、外包过程控制的类型和程度，在规定外包过程控制的类型和程度时，须考虑下列因素的影响:
③组织通过应用ISO9001:2008标准7.4条款实现所需控制的能力。
①外包过程要按ISO9001:2008标准相关条款的要求实施深入控制，规定相应的控制措施。如对委外设计过程还应按“7.3设计和开发”条款的相关要求进行管理，对有关事项(设计策划、输入、输出及更改)进行认可或批准，对设计评审、验证和确认活动适度地参与并评价。
②外包过程按ISO9001:2008标准“7.4 采购”条款的要求实施基本控制，可以对外包过程实施分类管理。
③控制方法要在质量管理体系文件中加以适当规定。 ④外包过程要按过程方法来控制。对外包过程的实现进行策划，控制外包方的实施，对外包过程的实施和结果进行监视或测量，收集和分析外包过程的相关数据并实施持续改进，以增强外包过程的质量保证能力。
在贵司接到提名信（NL）、意向书（LOI）或接到项目信息通知后，应马上与采购项目控制部外协件生产准备科（SU-PR）零件负责人取得联系，按要求做好项目生产准备。
1.1 外协件生产准备进度规划（5页纸），此文件在询价时已经发给贵司，请根据实际的项目启动时间对项目进度进行更新并提交给SU-PR零件负责人。
1.2 确认OTS交样日期与收到提名信或意向书日期的时间间隔未超过贵司报价交样周期后，与SU-PR零件负责人签订进度表（协议），中英文一式两份共四页。此进度表做为试制协议（TMA）的附件一。OTS交样日期是指提交合格OTS样件和符合产品、质保要求的自检报告的日期。
1.3 如果贵司的零件是一汽大众的TOP件，在启动会后两周内，应与一汽大众的SQE（采购、质保、产品）小组签订详细的进度双向承诺（Commitment），做为双方的项目进度目标。
1.4 零件爆炸图，标识出每个零件的名称、材料、零件供应商名称（进口、国产标识颜色应有所区分）、模具供应商名称。
2.1 在项目确定后，贵司应指定项目经理，并成立有公司决策层支持的包括技术、工艺、生产、质量、销售以及技术支持方（如原配供应商）组成的项目组。
2.2 所要求的详细计划完成后，被要求时，贵司应到SU-PR做一次项目介绍（工艺方
2.3.1 零件方面，每个散件的名称、材料、模具供应商、模具型式、散件的三维数据图片、模具的三维数据图片、真模具照片、真零件照片、检具三维图片、线 为利于问题的解决，在项目过程中，对于一汽大众各部门相关人员以任何形式（电话、会议、邮件）提出的技术、质量、进度、成本等方面的问题，贵司应使用开口问题清单（LoP）进行记录跟踪，在状态发生改变时应及时反馈。
2.5 贵司的公司内项目组应定期或根据需要，与贵司的技术支持方、零件供应商、模具、检具供应商以及其他需要采购的设备工装供应商召开项目会，沟通项目状态、解决出现的问题，并将问题的解决情况通报一汽大众的SQE小组成员。
2.6 在下述项目阶段SU-PR可能到贵司或贵司的主要零件、主要模具供应商进行现场查验：
2.7.1 如果技术更改对OTS送样日期有影响，更改后的送样日期必须与一汽大众SQE
小组协商并经SU-PR确认方可执行。如是TOP件，应更新Commitment。
应在规定的OTS送样日期之前将用于质保、产品认可的合格的OTS样件和自检报告同时提交给产品部零件负责人、质保部零件负责人，OTS样件和自检报告接收后，应将相关各方签字后的OTS样件交接单（对于邮寄样件的情况，需将产品部负责人、质保部负责人收到OTS样件的确认邮件）返回SU-PR零件负责人，由SU-PR零件负责人将送样信息录入PL@T系统。
为加快零件优化和认可时间，在正式OTS样件和报告提交前，应与产品、质保、SU-PR零件负责人协商及早提供以下用途的零件、试样和需要的报告：
所需样件的数量应与产品部、质保部零件负责人商定，不同零件因国产化深度、试验项目不同所需样件数量也不同，应及早详细确认。用于认可的OTS样件应免费提供。
零件只有首批样品复验至少3分才能装PVS车，首批样品复验1分或已得到大众或奥迪的BMG认可或偏差许可（AWE）才能装零批量（0S）车。VFF、PVS、0S等生产用零件的订单由采购部批量件采购员负责。【中国外协加工网】
在生产准备阶段应充分利用双方经验和可供使用的资源，保证按时、保质、保量的提供满足要求的零件和报告。一般情况下，从第一个零件到提交OTS样件至少需要两到三轮优化。
需要的认可有：大众、奥迪的BMG认可（B件）或偏差许可（AWE），产品部的OTS认可，质保部的首批样品检验认可（EMPB），质保部的两日生产，质保部的批量认可（批量试装）
贵司对本项目负全部责任，如果发现试验、认可等任何环节存在风险，应及时提请SQE小组解决。
5.1 对非原配供应商，在可行的情况下，在项目初期可以提供两套CKD参考样件。
5.2 模具技术支持，SU-PR的模具支持组可提供模具技术协议、模具技术方案、模具专家、模具供应商推荐等的支持与管理。
5.4 生产准备能力评价，从项目管理和产品、工艺成熟度两方面在试模件生产及项目验收（两日生产）时对贵司生产准备情况进行评价。
u Ｂ认可（Ｂｅｓｃｈａｆｆｕｎｇｓｆｒｅｉｇａｂｅ）：工装采购认可。零件已设计定型，可以按此时的技术状态采购和制造用于批量生产的模具、设备和工装、订制ＯＴＳ样件和ＰＶＳ零件。
u ＢＭＧ件（ＢａｕＭｕｓｔｅｒＧｅｎｅｈｍｉｇｕｎｇ），工装样件的认可必须由德国大众公司或奥迪公司产品研发部门批准的零件。
u ＰＡＢ（ＰｒｕｅｆＡｂｌａｕｆＢｅｓｃｈｒｅｉｂｕｎｇ）描述零件认可试验项目和过程的文件
u ＯＴＳ（ＯｆｆＴｏｏｌＳａｍｐｌｅ）工装样件：即在可以投入正常批量生产的工装设备上生产的供产品部及质保部认可用的样件，包括合格的零件和自检报告。
u ＥＭＰＢ（ＥｒｓｔＭｕｓｔｅｒＰｒｕｅｆｕｎｇｓＢｅｒｉｃｈｔ）首批样品检验报告，
－首批样品检验报告中，供应商自检和一汽－大众复验结果中的各项数据均满足图纸和技术标准的要求。
－自检或复验结果中，有一般质量特性超差，但不影响整车外观、整车性能或装配，供应商无需整改。
３分：表示有条件接受：自检或复验结果中，有一般质量特性超差，对整车外观或装
配有轻微影响，可以接受，但不影响整车性能。供应商必须有明确的整改措施，并已规定了整改期限。
６分：表示拒绝：自检或复验结果中，有质量特性超差，影响整车外观、整车性能或
u Ｃｕｂｉｎｇ（Ｃｕｂｅｎ）主检具：用树脂或铝合金制造而成的零公差总成或车身，用于自制件及外协件的认可及匹配。
u ＭＢ（ＭｅｉｓｔｅｒＢｏｃｋ）精测样架：用于自制件及外协件的安装、匹配，以确认其匹配状态，为认可提供依据，分为外精测样架，内精测样架和间隙精测样架等。
u ２ＴＰ（ＺｗｅｉＴａｇｅＰｒｏｄｕｋｔｉｏｎ），两日试生产：在批量生产条件下，按批量生产节拍要求所进行的小批量试生产。以此验证零件的生产过程满足批量生产对于零件的质量和产量要求的能力。
u ＰＨ（ＰｉｌｏｔＨａｌｌｅ）：一汽－大众有经管会成员参加的展示生产准备和认可状态的大型项目会。
u ＶＦＦ（Ｖｏｒｓｅｒｉｅｎ－Ｆｒｅｉｇａｂｅ－Ｆａｈｒｚｅｕｇｅ）预批量认可车：用试模件装出的车辆，目的是尽早的发现和排除问题，以保障ＰＶＳ零件尽快达到３分。
u ＰＶＳ（ＰｒｏｄｕｋｔｉｏｎｓＶｅｒｓｕｃｈｓＳｅｒｉｅ）生产试制批量：用３分件装出的车辆，目的是试验批量设备工装的功能、装车零件清单的完整性和准确性、在０Ｓ前解决发现的匹配和尺寸问题。
u ０Ｓ（ＮｕｌｌＳｅｒｉｅ）零批量：用１分件装出的车辆，目的是再次验证包括人员在内的批量生产条件下的连续生产能力
u ＣＣＣ（３Ｃ，ＣｈｉｎａＣｏｍｐｕｌｓｏｒｙＣｅｒｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ）中国强制性认证：产品强制认证，是由国家质量监督检验检疫总局发布实施的强制性法规。适用于汽车整车、规定的零部件和其他产品。未进行认证的产品将不允许生产、出售。
普通立加每小时在￥60~80之间（含税） 铣床、普车等普通设备一般为￥30。。。
当然，价格一定程度上会和该零件的年采购量和难易程度有很大关系。 单件和批量会差很多价格，这也是很容易理解的。
难度一般的： 加工费用大概与整个零件原材料成本之比为1：1，这个比与采购量成反比； 难度较大的： 加工费用大概与整个零件原材料成本之比为1.2~1.5：1，这个比与采购量成反比；
难度一般的： 加工费用大概与整个零件原材料成本之比为2~3：1，这个比与采购量成反比； 难度较大的： 加工费用大概与整个零件原材料成本之比为5~10：1，这个比与采购量成反比；
由于机械加工存在很大的工艺灵活性，也就是一个零件可以有很多种工艺安排，那么成本当然是不一样的，
但是供应商有时会报价时给你说一种复杂工艺提高价格，而实际生产时会采用其他简单工艺，所以采购员自身
对图纸的阅读和对零件加工方面的知识的多少就决定你对成本的把握，所以机械零件采购需要比较全面的机械加工知识。
如果你要加工一个工件，首先是对方的材料费用；然后是为了购买工件的一些差旅费用（一般没有）；
最主要的是你要加工的工件所需要的加工工时，一般车工10-20元/小时，钳工要少一点大概10-15/小时；其余不在例举；
如果没有现成的工具（如刀具、模具），所购买的费用也是需要你承担一部分的或全部；最后加起来就是你要付的加工费用！
材料费、机器折旧、人工费、管理费、税 等基本的是要的。或者是材料费、加工费和税，还有业务费用，运输费用，做预算需要多市场有一个很透彻的了解，不在其中摸爬滚打几年会完全摸不到头绪，就连我的老师也常常会感慨！一点不留心都不行啊！
工艺的问题了应该包括材料费、加工费（采用何种加工价钱就不一样了）、设备折旧费、工人工资、管理费、税等。主要是先确定工艺，即加工方法，然后根据工艺来计算工时，由工时来确定单个零件的基本加工费用，再加上其他的费用。工艺是个很复杂的学问啊 一个零件采用不同的工艺，价格有差异的 附，各个工种加工工时基本价 其实各种工种的工时价格并没有固定的,会根据工件的难易,设备的大小,性能的不同而不同,当然关键的有看你的量是多少了,不过一般来说它都有一个基本价,在基本价之间浮动.
1.车基本价:20-40 具体的有根据实际情况而定,象小件,很简单的工时就小于20元;有时甚至只有10元例如一些大的皮带轮,加工余量大,老板只赚铸铁粉的钱就够了;有时如果工件大的话,一般市面上没法加工的就可以高点,两三倍,别人也没办法.
9.雕刻:一般都是单件的.50-500/件 当然还是一句话.具体产品具体价格.以上价格只给做参考,如果各位有什么经验,希望大家也能说出来,大家一起交流。
因地区不同,时间不同,各厂家不同,需方不同,供方不同,数量不同，有很多的不同,价格也是千差万别,没有一定。但一般按加工工时计费，给一个参考如下（其中数字只做参考，地区、时间差异实在很大）： 这个资料还没包括电加工，比如线切割，一般是以被加工面积来计费。 《关于一般机械加工件的收费标准》
一 、以工时记价办法： Z25钻床，CA6140车床 刨床 插床 锯床 以每小时15元记费。 立、卧铣，线切割，大车床，龙门铣以每小时20元记费。 钳工一般维修以每小时15元记费。 记时单位 从接手加工开始至加工完成验收合格结束。
深径比不大于2.5倍的直径25MM以下按钻头直径*0.05 直径25-60的按钻头直径*0.12（最 小孔不低于0.5元） 深径比大于2.5的一般材料收费基价*深径比*0.4收取 对孔径精度要求小于0.1MM或对中心距要求小于0.1MM的按基价*5收费 对攻丝收费标准按丝锥直径*0.2收费（以铸铁为标准，钢件另*1.2） 在批量加工时以标准基价*0.2-0.8收取（根据批量大小与加工难易程度）
长径比不大与10的按加工件毛坯尺寸*0.2收费（最底5元） 长径比大于10的按一般光轴基价*长径比数*0.15 精度要求在0.05MM以内的或要求带锥度的以一般光轴基价*2收取 一般阶梯轴（风机轴，泵轴，减速器轴，砂轮轴，电机轴，主轴等）以一般精度光轴加工 基价*2收取 阶梯轴如有带锥度，内外罗纹，的按一般精度光轴加工 基价*3收取 一般用途丝杠按一般精度光轴加工 基价*4收取 一般法兰盘类零件收费标准按材料直径*0.07收取，直径大于430MM的按材料直径*0.12收取。 一般圆螺母零件按直径*0.25收费（包括材料） 一般梯形，三角螺母零件按直径*0.3（不包材料） 一般轴套类零件（直径小于100径长比小于2）按材料外径*0.2收取，径长比超过2的按径长比*基价*0.6 一般修补轴承台类零件磨损量小于2MM的直径小于40MM宽度小于25MM的每个5元，需要上中心架，或长度大于1.7米的基价*2收取。直径大于40MM的按直径*0.2收取。
（长宽比小于10的）按键槽宽度*0.5收取（最低5元）。长宽比超过10的按长宽比*基价*0.1收取。如有严格位置度要求的按基价*2收取。硬度大于HRC40的材料加工按基价*2收取。一般花键加工（长径比小于5的）按花键轴外径*0.8收取（最低15元）一般齿轮类加工按模数*齿数 *0.5元收取。蜗轮按基数*1.2收取。斜齿轮，伞齿轮，变位齿轮按基价*2收取。一般平面加工类按每平方分米1.5元收取（最低5元）一般镗孔加工按孔直径*0.25收取。
4、带锯加工类一般圆钢，厚壁管，方钢截断，按每平方分米5元计算（最低5元）一般钢板切断，分条，开角按每平方分米10元（最低10元）。
5、线切割加工一般零件按切断面积（平方毫米）*0.008元收费。需要穿丝的零件每穿丝孔加价5元。
6、电焊与气割与等离子切割普通焊条直径3.2的每支1元，TH506焊铸件每支3元。气割加工，按铁板厚度MM*切割长度M计算等离子切割不锈钢，按气割基价*3收取，切割碳钢按气割基价*2收取。
7、关于特别加急件与加班件，按标准基价*2收取特别加急件定义为：第一时间安排为某特定客户维修或制造紧急零件。加班件系指超过正常工作时间而必须连续制造的零件。 光学工具曲线元/时 铣床 20元/时 钻 15元/时 镗床 35元/时 磨床 30元/时 插床 15元/时 牛头刨床 20~25元/时 龙门刨、铣 30元/时 滚园机（滚钢板 板厚在20以下） 60元/时 C620.C6140基本20元一小时 30车床一小时30元 立车\50车床一小时60元 摇臂钻一小时20元 T68镗床一小时30元 牛刨\小立铣卧铣20元一小时 龙门铣龙门刨60元一小时 400平么与一米以下外圆么床一小时20元 三米外么一小时60元 加工中心80元一小时(数铣数车一样算) 电焊气割基本以件计算,不太方便计算的以一小时30元计 钳工装配一小时20元. 另外工缴费还与外协加工的数量有关,精加工工时行情 精磨公差0.005 40元/小时,火花 公差0.01 80元/小时，慢走丝公差0.005 100元/小时.光曲磨 公差0.003 180元/小时
3.焊接工位数及流水线折旧率（流水线.焊接设备数及折旧率（设备投入和分摊）
5.焊接耗材费用 6.焊接工夹具及折旧率（工夹具投入和分摊） 7.工资（包括生产工人、技术人员、管理人员的工资、奖金、工作餐费、交通费、医疗基金、失业基金、养老基金、住房公积金及个人调节税等等）及工时利用率 8.能源消耗和环保成本投入和分摊
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